В новом мире компаниям нужны работники с self-skills. В чем их суперсила
За три года мы пережили три потрясения. И поняли: чтобы преодолеть их, недостаточно hard и soft sklls. Есть еще что-то, что лежит вне внимания теоретиков менеджмента. Это self-skills, считает Снежана Черногорцева, заместитель гендиректора "Валента Фарм"
Мир стал совсем другим - и продолжает меняться. При этом временной интервал между сдвигами уменьшается - что драматично сокращает и период адаптации людей, компаний и общества в целом. Чтобы понимать, как вести свою команду к успеху, важно осмыслить специфику происходящего.
Новая реальность: давайте знакомиться
За три последних года мы пережили три исторических момента:
1. Пандемия. Главный вопрос - как? Во время пандемии изоляция, в которую весь мир попал искусственным образом, вывела людей из понятных и привычных форм жизни. Вместе с этим стали меняться и поведенческие нормы. Отработанные годами модели ушли в прошлое вместе с наработанными технологиями.
Ситуация, контекст, инструменты - изменилось все. А вот ожидания от сотрудников и от результатов, которые они должны приносить бизнесу, остались прежними. Один из ключевых вопросов того периода звучал просто и коротко: как? Поэтому для того времени характерен рост страхов и растерянности - и одновременно радость, когда удавалось найти новые инструменты, не имея возможности выходить из дома и общаться с коллегами в привычном формате. Это и стало основной приметой пандемийного времени.
Представьте руководителя, который в момент лишился характерных атрибутов - обжитого кабинета, доступных в течение минуты помощников, привычных и понятных инструментов контроля и управления результатом, то есть всего того, чем он пользовался не задумываясь, но без чего некоторые процессы просто зависали. Он оказался в своем доме, в домашней одежде и с окном зума на мониторе. Добавьте к этому общую неопределенность за окном, с одной стороны, и иерархичную корпоративную культуру, характерную для большинства средних и крупных компаний в России, - с другой.
Сейчас уже можно констатировать: победили те, кто смог быстро найти новую форму поведения и действий. То есть тот, кто ответили для себя на вопрос: как достигать тех же целей, но работая по-другому?
2. Эпоха санкций. Главный вопрос - что?
Мы переживали время кардинальной смены содержания. Вопрос, характерный для этого периода: что? Произошел глобальный переворот, изменилось наполнение таких понятий, как стабильность и устойчивость. На какое-то время поменялись даже правила игры на рынке: вместо продавца доминирующей фигурой стал производитель.
Традиционные лидеры сменились новыми, а главными действующими лицами, влияющими на финансовый результат компаний, стали логисты и закупщики. Более спокойно и устойчиво этот период преодолели те, кто оказался способен оперативно принимать решения, менять подходы, переходить на новые технологии. Кто был внутренне готов отказываться от привычек и точек опоры, которые всегда давали результат, лежали в основе бизнеса. И главное - делать это быстро.
3. "Мобилизация". Главный вопрос - зачем?
Мобилизация - совершенно особенное состояние, при котором понятно только одно: очевидных и правильных ответов нет. И из всех трех периодов именно этот, пожалуй, самый сложный, потому что под сомнение ставится сам смысл существования человека, бизнеса и общества в том виде, который воспринимался как норма. Самый частый вопрос этого периода: зачем?
С философской точки зрения это экзистенциональный вопрос, который смещает точку с действия на осмысление. В нем меньше движения и достижений, а больше фрустрации. Нынешний период вновь, как и период пандемии, характеризуется растерянностью, но только это состояние уже принципиально другое.
Сейчас растерянность наблюдается на глубоком, системном, а не инструментальном уровне. Отсюда и все вызовы, которые стоят перед нами. Существенно меняется многое - принципы, на основе которых лидеры компаний принимают решения, групповая динамика в коллективе, цели, фокусы внимания. Участникам далеко не всегда понята природа этих изменений. Ставится под вопрос смысл существования большинства правил и подходов. Добавьте к этому высокий уровень неуверенности в будущем, а иногда и страх за безопасность свою и своих близких. При этом в реакции людей мы наблюдаем два разнонаправленных вектора: с одной стороны, тотальная мобилизация всех внутренних ресурсов, повышенный уровень дисциплины, собранность, а с другой - полная тому противоположность. И тут возникает ряд вопросов. Почему так происходит? Можно ли этим управлять?
Какие методы, технологии и инструменты следует позаимствовать из этого нового опыта?
Self-skills - компетенции нового времени
Наука управления талантами, которую мы с вхождением в рыночную экономику успешно освоили и активно применяли, построена на двух ключевых блоках компетенций. Это профессиональные знания и навыки (hard skills) и личностные качества, напрямую не связанные с профессией, но позволяющие динамично двигаться к своим целям (soft skills). Однако в новых реалиях база этой науки разрушилась. И оказалось, что в компаниях множество компетентных людей с хорошо развитыми "хардами" и "софтами", которые тем не менее не прошли новый уровень сложности. Но есть и те, кто прошли. А значит, есть еще что-то, что находится за пределами внимания управленческой науки, но является критически важным в ситуации экзистенционального вызова, с которым мы столкнулись сегодня. Это талант самообладания, который проявляется в критический момент как способность управлять собой в критических ситуациях, воспринимать происходящее на глубоком уровне осознанности, демонстрировать ментальную гибкость, искать новые точки опоры и формировать новые смыслы, а также вовлекать в свою веру других. И все это - вне рамок запущенных проектов и корпоративных программ. Это принципиально новое явление для корпоративной практики.
На мой взгляд, в текущих реалиях именно самообладание - самая важная и системообразующая способность лидера. Это своеобразная ось и активатор других блоков компетенций. Для целей терминологии этот блок компетенций можно назвать self-skills и наделить их наивысшей ценностью.
На сегодняшний день мне не известна ни одна HR-стратегия, которая ставит задачей выявлять эти компетенции, активировать и развивать их. Да и можно ли развивать их в корпоративных институтах? Большой вопрос. И я бы ответила на него: скорее нет, чем да. Это связано с самой природой этого явления, в основе которой лежит среда формирования человека, его воспитание, социальный опыт. Но я абсолютно уверена в том, что в ближайшем будущем self-skills окажутся в топе HR-запросов и войдут в "золотой стандарт" компетенций руководителя. Мы оказались внутри эксперимента, и наша задача как лидеров бизнеса - сделать его управляемым.
Особую актуальность обретают все методологии гибких систем управления. А движущей силой может стать азарт к вызовам - состояние, когда внезапные изменения пробуждают неподдельный интерес. Мы знаем, что команда, способная в сложных обстоятельствах не просто выживать, а добиваться успеха, состоит из людей, которые "знают, умеют, практикуют" - и при этом испытывают страсть к сложным задачам.
Отдельно стоит выделить другой немаловажный аспект - способность принимать решения. Казалось бы, это банальность, гигиена. Сама роль руководителя подразумевает, что за эту компетенцию платят деньги. Но практика показывает, что бизнес часто испытывает дефицит людей, готовых принимать решения. В кризис проблема усугубляется, так как ставки и риски растут. Неспособность нести ответственность может стать заразной и распространиться на всех, превратить организацию в аморфную систему. Тогда очень важно, чтобы внутри (или извне - со стороны акционеров, например) включился механизм скорой помощи и была определена команда кризисных управленцев. Кризисные управленцы должны на время получить все полномочия по принятию решений, необходимых для вывода бизнеса из турбулентности. Остальные формальные лидеры направлений на время должны быть выведены за периметр системы принятия решений, им нужно найти другую роль, где они могут быть более эффективны. А возвращать их следует по мере понимания того, насколько они способны меняться и соответствовать новым запросам. С кем-то, возможно, придется и попрощаться - такие решения тоже должны приниматься, но очень осознанно.
Как теперь работать с людьми
Это вопрос отдельный и очень большой. Здесь я поделюсь несколькими убеждениями, принципами и подходами, которые применяю в своей практике. - Сотрудники - это прежде всего люди, а потом функции. В сложные периоды обращения к человеку с позиции его эмоционального состояния сильно сближает, что влияет на вовлеченность и в конечном итоге на результат. Люди это ценят. Не только в моменте, но и в будущем вы точно увидите плоды этой работы. - Работа может стать точкой стабильности в мире полной неопределенности. Ведь это понятная рутина и неплохая оплата. Гарантированный заработок дает тебе и твоим близким стабильность, защищает от многих бытовых и жизненных проблем. В целом сотрудники так не мыслят, но, когда говоришь с ними с этой позиции, осознание приходит быстро. А за ним и другой уровень доверия, вовлеченности в задачу - и соответствующий результат. - Навык формировать новые смыслы в, казалось бы, бессмысленном мире может быть отработан в рабочей среде и далее перенесен в личное пространство человека. Этот очень полезный навык способен приоткрыть дверь в мир, где "нет невозможного" (хотя пока в это и верится с трудом). - Открытость и искренность, признание того, что нет людей, заведомо знающих, что будет дальше, доброжелательность и человечность создают безопасную среду и крепкую базу для командной работы, где каждый по максимуму вкладывается в общее дело без лишней фрустрации. - Дисциплина, самоконтроль и четкое следование договоренностям - критично важные факторы, для того чтобы система не рассыпалась и последовательно двигалась к цели, даже если маршрут меняется. - Большие дела начинаются с мелочей, а значимость деталей в ситуации неопределенности растет. Работа бизнеса в любой ситуации должна быть системной. Это как прочный дом, построенный на крепкой основе. Пусть ветры кризиса сорвут крышу, выбьют окна - это легко восстановить. А вот каркас и фундамент, когда они исполнены на совесть, выдержат любые порывы. Важно уметь мыслить критически и иметь смелость признавать ошибки. Предвидеть удается далеко не все, но ко многому можно быть готовым.